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Evaluer tue ?

Evaluer tue !

Il y a trente ans, j’étais un jeune psychologue clinicien dans un grand hôpital de ma région mais seulement à mi-temps. Je perdais, par ailleurs, ma vie à la gagner dans d’autres activités telles que celles de formateur et de consultant en gestion du personnel. Plein d’entrain et de dynamisme et, par les faits du hasard ou de la nécessité,  je me suis retrouvé à mettre en place un système de rémunération individuelle (RI) pour une entreprise de grande distribution dont je tairais le nom ainsi que pour une grande chaîne hôtelière de luxe sur laquelle je serai également discret. A l’époque, il s’agissait de mettre en avant l’individu et de contrecarrer toute politique collective des rémunérations. Près de trois décennies après, sortant la tête de mon trou, j’observe et j’entends le retour d’une dimension plus collective dans les systèmes de reconnaissance et par conséquent dans les processus d’évaluation des performances.

Ce type d’évaluation collective d’une équipe pourrait-il être complémentaire et/ou plus satisfaisant que les fameuses RI de l’époque qui ont ensuite dominé toutes les pratiques que j’ai pu observer. La photographie éthique et scientifique des équipes et de leur performance serait-elle plus valable et valide que l’addition pure et simple de toutes les évaluations de chaque membre pris individuellement. Faut-il revenir en arrière et négliger l’évaluation individuelle, faut-il faire un mixte des deux ? Quels seraient les points fort set les point faibles des deux décisions ? Les points positifs de l’évaluation individuelle sont connus par tout un chacun et tournent toujours autour de la question de l’ego des salariés : reconnaissance, augmentation de salaire, challenge, défi, esprit de compétition, petit soldat de la guerre économique, maintien de l’employabilité, augmentation du pouvoir d’achat et acquisition des objets de consommation les plus valorisés par la société. Les points négatifs de l’évaluation individuelle sont aussi bien circonscrits. Nous pouvons citer, sans hiérarchie aucune, les impacts sociaux et psychologiques de l’évaluation sur les sentiments de solitude, de frustration, d’envie, de jalousie, de compétition et parfois de haine. Certaines revues scientifiques n’hésitent pas à tirer leur une sous des formes telles que « Evaluer tue ». Evaluer est en effet un acte managérial mais pas uniquement car, à chaque fois que la question de l’acte se pose, se trouve réactivée la question des enjeux inconscients du métier de dirigeants.

Si nous comprenons qu’il n’y a pas de processus d’évaluation individuelle sans conséquences majeures sur les participants, tels que par exemple des états phobiques qui se caractérisent avant tout par des mécanismes de fuite et de captation avec déplacement et projection, alors qu’en serait-il dans le cadre d’une évaluation collective ? Comment l’évaluation collective pourrait-elle améliorer cette situation (pas de jugement, pas de contrôle individuel, on ne pointe pas du doigt, démarche plus constructive, pas de frustration/stress, le tout est plus que la somme des parties…) ? Y aurait-il un modèle idéal d’évaluation des hommes et des équipes ? En faudrait-il un vraiment ? Trente ans après ma participation à la RI et bien évidemment à bien d’autres expériences du même genre, je peux seulement dire que la posture de l’évalué, comme de l’évaluateur, reste à circonscrire et à préciser car elle est toujours marquée par un sentiment de culpabilité ordinaire, chacun des acteurs du process comprenant, à demi-mots, à demi-maux, qu’ils se retrouvent à la base de la morale collective et du sentiment social. Les groupes humains, dans les processus d’évaluation, sont des constructions qui ne peuvent s’élaborer en réalité sociale qu’en s’alliant à des formations psychiques originales. Il y a urgence à travailler en profondeur sur toutes ces questions, en particulier sur celles des relations entre évaluation et pouvoir, mais pas uniquement.

Florian Sala est docteur en psychologie expérimentale et comparée mais également psychologue clinicien et psychothérapeute. Professeur de Management et de Gestion des Ressources Humaines de Skema Business School (Fusion ESC Lille et CERAM Sophia-Antipolis) , dont il a été le doyen de la faculté de 2001 à 2003, Florian Sala est un enseignant-chercheur qui a connu une carrière particulièrement éclectique et originale, marquée par la pédagogie, la thérapie, l’intervention et l’audit en entreprise. Il est aussi co-fondateur de l’Institut Psychanalyse et Management, dont il a été le président national de 1996 à 2000.

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